Jumat, 09 November 2012

Keterampilan Pemimpin Perubahan (4)
Rosabeth Moss Kanter
U.S. actress with a beautiful smile.
Organisasi saat ini telah datang ke harapkan stroke berani dari pemimpin mereka.

Kadang-kadang ini adalah tepat dan efektif - seperti ketika sebuah proyek atau produk yang tidak lagi bekerja diletakkan untuk beristirahat.

Namun stroke berani juga dapat mengganggu dan mengalihkan perhatian organisasi.

Mereka sering terjadi terlalu cepat untuk memfasilitasi pembelajaran yang nyata, dan mereka dapat menghalangi pawai panjang instruktif yang pada akhirnya membawa organisasi ke depan.

Itulah sebabnya imajinasi, profesionalisme, dan keterbukaan sangat penting untuk kepemimpinan, bukan hanya untuk memimpin perubahan. Mereka memberikan organisasi alat untuk menyerap dan menerapkan pelajaran saat itu.

Demikian juga, teknik yang memfasilitasi perubahan dalam organisasi - menciptakan posting mendengarkan, membuka jalur komunikasi, mengartikulasikan satu set eksplisit, tujuan bersama, membangun koalisi, mengakui orang lain - adalah kunci untuk menciptakan kemitraan yang efektif dan mempertahankan kinerja tinggi, tidak hanya untuk mengelola berubah.

Mereka membangun kepercayaan dan komitmen yang diperlukan untuk sukses di masa yang baik atau buruk. Bahkan periode yang relatif stabil (biasa untuk sebagian besar organisasi) memerlukan keterampilan tersebut.

Perubahan telah menjadi tema utama sastra kepemimpinan untuk alasan yang baik.

Pemimpin menentukan arah, menentukan konteks, dan membantu menghasilkan koherensi untuk organisasi mereka.

Pemimpin mengelola budaya, atau setidaknya kendaraan melalui mana budaya yang diungkapkan. Mereka menetapkan batas-batas untuk kolaborasi, otonomi, dan berbagi pengetahuan dan ide-ide, dan memberikan makna terhadap peristiwa yang jika tidak muncul secara acak dan kacau.

Dan mereka menginspirasi perilaku sukarela - tingkat usaha, inovasi, dan kewirausahaan dengan mana karyawan melayani pelanggan dan mencari peluang.
Aset yang tidak dapat dikendalikan oleh aturan yang paling penting bagi keberhasilan.

Semakin, aset yang tidak dapat dikendalikan oleh aturan yang paling penting bagi keberhasilan.

Ide Rakyat atau konsep, komitmen mereka untuk standar kompetensi yang tinggi, dan koneksi mereka kepercayaan dengan mitra adalah apa yang terpisah organisasi besar.

Semua persyaratan ini dapat ditingkatkan oleh para pemimpin, tetapi tidak dapat dimandatkan. Untuk semua pergolakan dari 15 tahun terakhir, yang mungkin perubahan terbesar dari semua.
-------- --------
Keterampilan Pemimpin Perubahan (5)
Rosabeth Moss Kanter
Berinovasi di Era megamergers
Apakah merger dan akuisisi merusak inovasi? 


Hal ini tergantung pada sifat dari kesepakatan dan kemampuan dari para pemimpin. 

Beberapa konsolidasi, seperti merger efektif dikelola Sandoz dan Ciba Gigy untuk membentuk Novartis, yang berorientasi pada pertumbuhan. 

Dalam hal ini, sebagian besar potongan-potongan yang digabungkan, dan akhirnya dijual, berada di bisnis kimia. Apa yang tersisa adalah, baru strategis koheren ilmu kehidupan perusahaan.

Hal ini dapat tumbuh dengan membangun pengetahuan baru dan mengumpulkan di satu tempat serangkaian produk beragam yang sebelumnya telah tersebar.

Kunci bagi para pemimpin dalam merger berorientasi pada pertumbuhan - di mana tujuannya adalah untuk mengatasi pasar baru dan melakukan hal-hal bersama-sama yang tidak bisa dilakukan secara terpisah - adalah untuk mendorong komunikasi, mendorong keterlibatan, dan berbagi lebih banyak pengetahuan dari strategi keseluruhan, proyek-proyek khusus , dan bagaimana bagian-bagian dari entitas baru cocok bersama.

Di sisi lain, merger banyak ditujukan terutama untuk mengurangi kapasitas dan memotong biaya. Itulah yang terjadi di sebagian besar perbankan baru dan jasa keuangan merger, misalnya.

Ini konsolidasi, dan efisiensi yang dihasilkan, bisa masuk akal ekonomi yang baik. Namun perubahan organisasi besar seringkali menguras begitu banyak waktu dan energi yang berkelanjutan manfaat dari perjalanan panjang hilang, dan godaan dari langkah berani yang tak tertahankan. 


Seringkali hal ini membuat para pemimpin dengan tugas menempatkan wajah terbaik pada apa, bagi banyak karyawan, bukan masa depan yang menjanjikan.

Merger yang berfokus pada pemotongan biaya - sering diperlukan untuk membayar untuk kesepakatan dan untuk memenuhi tuntutan pemegang saham - dapat mengancam pendanaan eksperimen menjanjikan dan mengganggu inovasi. 


Merger besar juga dapat mengusir pengetahuan bahwa bahan bakar inovasi. Organisasi gabungan sering kehilangan gelar profesionalisme staf karena orang benci kehilangan suara dalam takdir mereka atau harus melakukan tugas-tugas yang mereka tidak siap untuk. 

Pelatihan anggaran dan peluang untuk pertukaran kolegial juga cenderung menyusut. Konsolidasi paling gagal untuk menciptakan lebih terintegrasi, nilai tambah perusahaan dan jatuh pendek dari manfaat yang dijanjikan mereka. Itulah yang membuat mereka seperti tes menuntut kepemimpinan.
======== ========
Keterampilan Pemimpin Perubahan (6)
Rosabeth Moss Kanter
Sticky Moments di Tengah Perubahan - dan Cara Dapatkan Unstuck

Setiap ide, terutama jika itu adalah baru atau berbeda, berjalan ke dalam kesulitan sebelum mencapai hasil. 

Namun, penting bagi para pemimpin perubahan untuk membantu tim mengatasi empat diprediksi - tapi berpotensi fatal - hambatan untuk berubah.

1. Prakiraan gagal. 
Anda harus memiliki rencana - tetapi jika Anda melakukan sesuatu yang baru dan berbeda, Anda seharusnya tidak mengharapkan untuk memegang. 

Rencana ini didasarkan pada pengalaman dan asumsi. Ketika mencoba untuk berinovasi, sulit untuk memprediksi berapa lama sesuatu akan mengambil atau berapa banyak biaya (Anda dapat memprediksi, bagaimanapun, bahwa hal itu mungkin akan memakan waktu lebih lama dan biaya lebih dari yang Anda pikirkan). 

Para pemimpin perubahan harus siap untuk menerima keberangkatan serius dari rencana. Mereka juga harus memahami bahwa jika mereka berharap untuk mendorong inovasi adalah bodoh untuk mengukur kinerja masyarakat sesuai dengan pengiriman ketat direncanakan.

2. Jalan kurva. 
Semua orang tahu bahwa jalan baru tidak mungkin berjalan lurus dan benar, tetapi ketika kita benar-benar menemukan orang-liku dan ternyata kita sering panik. Terutama ketika mencoba untuk membuat perubahan dalam sistem, hiburan mungkin, dan tidak diinginkan.

3. Ini adalah suatu kesalahan untuk hanya berhenti di trek Anda.  
Setiap perubahan membawa konsekuensi yang tak terduga, dan tim harus siap untuk merespon, untuk memecahkan masalah, untuk melakukan penyesuaian, dan untuk membuat kasus mereka. Perencanaan skenario dapat membantu, pesan sebenarnya adalah untuk mengharapkan yang tak terduga.

4. Momentum melambat. 
Setelah kegembiraan dan antisipasi dari peluncuran proyek, tenggelam reality masuk Anda tidak memiliki solusi untuk masalah yang anda hadapi, tuntutan beberapa pekerjaan Anda menumpuk, orang-orang yang telah meminta informasi atau bantuan tidak kembali panggilan Anda. 

Tim ini putus asa dan terjerat dalam konflik. Adalah penting untuk meninjau kembali misi tim, untuk mengenali apa yang telah dicapai dan apa yang tersisa, dan mengingat bahwa perbedaan dalam pandangan, latar belakang perspektif, dan yang sekarang dapat membagi Anda pada akhirnya akan memberikan solusi.
 
5. Kritik muncul. 
Bahkan jika Anda telah membangun koalisi dan melibatkan stakeholder kunci, para kritikus, skeptis, dan sinis akan menantang Anda - dan mereka akan kuat bukan di awal tapi di tengah-tengah usaha Anda. 

Hanya kemudian bahwa kemungkinan dampak perubahan menjadi jelas, dan mereka yang merasa terancam dapat merumuskan keberatan mereka. 

Ini adalah ketika perubahan pemimpin - seringkali dengan bantuan anggota koalisi, mitra luar, atau diakui para ahli - dapat menanggapi kritik, menghilangkan hambatan, dan mendorong ke depan. 

Kemajuan nyata akan menghasilkan orang percaya lebih dari ragu-ragu.

Tidak ada komentar :