U.S. actress with a beautiful smile. |
Kadang-kadang
ini adalah tepat dan efektif - seperti ketika sebuah proyek atau produk yang
tidak lagi bekerja diletakkan untuk beristirahat.
Namun stroke berani juga dapat mengganggu dan mengalihkan perhatian organisasi.
Namun stroke berani juga dapat mengganggu dan mengalihkan perhatian organisasi.
Mereka sering terjadi terlalu cepat untuk memfasilitasi pembelajaran yang nyata, dan mereka dapat menghalangi pawai panjang instruktif yang pada akhirnya membawa organisasi ke depan.
Itulah sebabnya
imajinasi, profesionalisme, dan keterbukaan sangat penting untuk kepemimpinan,
bukan hanya untuk memimpin perubahan. Mereka memberikan organisasi alat untuk
menyerap dan menerapkan pelajaran saat itu.
Demikian juga, teknik yang memfasilitasi perubahan dalam organisasi - menciptakan posting mendengarkan, membuka jalur komunikasi, mengartikulasikan satu set eksplisit, tujuan bersama, membangun koalisi, mengakui orang lain - adalah kunci untuk menciptakan kemitraan yang efektif dan mempertahankan kinerja tinggi, tidak hanya untuk mengelola berubah.
Demikian juga, teknik yang memfasilitasi perubahan dalam organisasi - menciptakan posting mendengarkan, membuka jalur komunikasi, mengartikulasikan satu set eksplisit, tujuan bersama, membangun koalisi, mengakui orang lain - adalah kunci untuk menciptakan kemitraan yang efektif dan mempertahankan kinerja tinggi, tidak hanya untuk mengelola berubah.
Mereka
membangun kepercayaan dan komitmen yang diperlukan untuk sukses di masa yang
baik atau buruk. Bahkan periode yang relatif stabil (biasa untuk sebagian besar
organisasi) memerlukan keterampilan tersebut.
Perubahan telah menjadi tema utama sastra kepemimpinan untuk alasan yang baik.
Perubahan telah menjadi tema utama sastra kepemimpinan untuk alasan yang baik.
Pemimpin
menentukan arah, menentukan konteks, dan membantu menghasilkan koherensi untuk
organisasi mereka.
Pemimpin
mengelola budaya, atau setidaknya kendaraan melalui mana budaya yang
diungkapkan. Mereka menetapkan batas-batas untuk kolaborasi, otonomi, dan
berbagi pengetahuan dan ide-ide, dan memberikan makna terhadap peristiwa yang
jika tidak muncul secara acak dan kacau.
Dan mereka
menginspirasi perilaku sukarela - tingkat usaha, inovasi, dan kewirausahaan
dengan mana karyawan melayani pelanggan dan mencari peluang.
Aset yang tidak dapat dikendalikan oleh aturan yang paling penting bagi keberhasilan.
Aset yang tidak dapat dikendalikan oleh aturan yang paling penting bagi keberhasilan.
Semakin, aset
yang tidak dapat dikendalikan oleh aturan yang paling penting bagi
keberhasilan.
Ide Rakyat atau
konsep, komitmen mereka untuk standar kompetensi yang tinggi, dan koneksi
mereka kepercayaan dengan mitra adalah apa yang terpisah organisasi besar.
-------- --------
Berinovasi
di Era megamergers
Apakah merger dan akuisisi merusak inovasi?
Hal ini tergantung pada sifat dari kesepakatan dan kemampuan dari para pemimpin.
Beberapa konsolidasi, seperti merger efektif dikelola Sandoz dan Ciba Gigy untuk membentuk Novartis, yang berorientasi pada pertumbuhan.
Dalam hal ini, sebagian besar potongan-potongan yang digabungkan, dan akhirnya dijual, berada di bisnis kimia. Apa yang tersisa adalah, baru strategis koheren ilmu kehidupan perusahaan.
Hal ini dapat tumbuh dengan membangun pengetahuan baru dan mengumpulkan di satu tempat serangkaian produk beragam yang sebelumnya telah tersebar.
Kunci bagi para pemimpin dalam merger berorientasi pada pertumbuhan - di mana tujuannya adalah untuk mengatasi pasar baru dan melakukan hal-hal bersama-sama yang tidak bisa dilakukan secara terpisah - adalah untuk mendorong komunikasi, mendorong keterlibatan, dan berbagi lebih banyak pengetahuan dari strategi keseluruhan, proyek-proyek khusus , dan bagaimana bagian-bagian dari entitas baru cocok bersama.
Di sisi lain, merger banyak ditujukan terutama untuk mengurangi kapasitas dan memotong biaya. Itulah yang terjadi di sebagian besar perbankan baru dan jasa keuangan merger, misalnya.
Ini konsolidasi, dan efisiensi yang dihasilkan, bisa masuk akal ekonomi yang baik. Namun perubahan organisasi besar seringkali menguras begitu banyak waktu dan energi yang berkelanjutan manfaat dari perjalanan panjang hilang, dan godaan dari langkah berani yang tak tertahankan.
Seringkali hal ini membuat para pemimpin dengan tugas menempatkan wajah terbaik pada apa, bagi banyak karyawan, bukan masa depan yang menjanjikan.
Merger yang berfokus pada pemotongan biaya - sering diperlukan untuk membayar untuk kesepakatan dan untuk memenuhi tuntutan pemegang saham - dapat mengancam pendanaan eksperimen menjanjikan dan mengganggu inovasi.
Merger besar juga dapat mengusir pengetahuan bahwa bahan bakar inovasi. Organisasi gabungan sering kehilangan gelar profesionalisme staf karena orang benci kehilangan suara dalam takdir mereka atau harus melakukan tugas-tugas yang mereka tidak siap untuk.
Pelatihan anggaran dan peluang untuk pertukaran kolegial juga cenderung menyusut. Konsolidasi paling gagal untuk menciptakan lebih terintegrasi, nilai tambah perusahaan dan jatuh pendek dari manfaat yang dijanjikan mereka. Itulah yang membuat mereka seperti tes menuntut kepemimpinan.
========
========
Apakah merger dan akuisisi merusak inovasi?
Hal ini tergantung pada sifat dari kesepakatan dan kemampuan dari para pemimpin.
Beberapa konsolidasi, seperti merger efektif dikelola Sandoz dan Ciba Gigy untuk membentuk Novartis, yang berorientasi pada pertumbuhan.
Dalam hal ini, sebagian besar potongan-potongan yang digabungkan, dan akhirnya dijual, berada di bisnis kimia. Apa yang tersisa adalah, baru strategis koheren ilmu kehidupan perusahaan.
Hal ini dapat tumbuh dengan membangun pengetahuan baru dan mengumpulkan di satu tempat serangkaian produk beragam yang sebelumnya telah tersebar.
Kunci bagi para pemimpin dalam merger berorientasi pada pertumbuhan - di mana tujuannya adalah untuk mengatasi pasar baru dan melakukan hal-hal bersama-sama yang tidak bisa dilakukan secara terpisah - adalah untuk mendorong komunikasi, mendorong keterlibatan, dan berbagi lebih banyak pengetahuan dari strategi keseluruhan, proyek-proyek khusus , dan bagaimana bagian-bagian dari entitas baru cocok bersama.
Di sisi lain, merger banyak ditujukan terutama untuk mengurangi kapasitas dan memotong biaya. Itulah yang terjadi di sebagian besar perbankan baru dan jasa keuangan merger, misalnya.
Ini konsolidasi, dan efisiensi yang dihasilkan, bisa masuk akal ekonomi yang baik. Namun perubahan organisasi besar seringkali menguras begitu banyak waktu dan energi yang berkelanjutan manfaat dari perjalanan panjang hilang, dan godaan dari langkah berani yang tak tertahankan.
Seringkali hal ini membuat para pemimpin dengan tugas menempatkan wajah terbaik pada apa, bagi banyak karyawan, bukan masa depan yang menjanjikan.
Merger yang berfokus pada pemotongan biaya - sering diperlukan untuk membayar untuk kesepakatan dan untuk memenuhi tuntutan pemegang saham - dapat mengancam pendanaan eksperimen menjanjikan dan mengganggu inovasi.
Merger besar juga dapat mengusir pengetahuan bahwa bahan bakar inovasi. Organisasi gabungan sering kehilangan gelar profesionalisme staf karena orang benci kehilangan suara dalam takdir mereka atau harus melakukan tugas-tugas yang mereka tidak siap untuk.
Pelatihan anggaran dan peluang untuk pertukaran kolegial juga cenderung menyusut. Konsolidasi paling gagal untuk menciptakan lebih terintegrasi, nilai tambah perusahaan dan jatuh pendek dari manfaat yang dijanjikan mereka. Itulah yang membuat mereka seperti tes menuntut kepemimpinan.
Sticky
Moments di Tengah Perubahan - dan Cara Dapatkan Unstuck
Setiap ide, terutama jika itu adalah baru atau berbeda, berjalan ke dalam kesulitan sebelum mencapai hasil.
Namun, penting bagi para pemimpin perubahan
untuk membantu tim mengatasi empat diprediksi - tapi berpotensi fatal -
hambatan untuk berubah.
1. Prakiraan gagal.
1. Prakiraan gagal.
Anda harus memiliki rencana - tetapi
jika Anda melakukan sesuatu yang baru dan berbeda, Anda seharusnya tidak
mengharapkan untuk memegang.
Rencana ini didasarkan pada pengalaman dan asumsi.
Ketika mencoba untuk berinovasi, sulit untuk memprediksi berapa lama sesuatu
akan mengambil atau berapa banyak biaya (Anda dapat memprediksi, bagaimanapun,
bahwa hal itu mungkin akan memakan waktu lebih lama dan biaya lebih dari yang
Anda pikirkan).
Para pemimpin perubahan harus siap untuk menerima keberangkatan
serius dari rencana. Mereka juga harus memahami bahwa jika mereka berharap
untuk mendorong inovasi adalah bodoh untuk mengukur kinerja masyarakat sesuai
dengan pengiriman ketat direncanakan.
2. Jalan kurva.
2. Jalan kurva.
Semua orang tahu bahwa jalan baru tidak
mungkin berjalan lurus dan benar, tetapi ketika kita benar-benar menemukan
orang-liku dan ternyata kita sering panik. Terutama ketika mencoba untuk
membuat perubahan dalam sistem, hiburan mungkin, dan tidak diinginkan.
3. Ini adalah suatu kesalahan untuk hanya berhenti di trek Anda.
3. Ini adalah suatu kesalahan untuk hanya berhenti di trek Anda.
Setiap perubahan membawa konsekuensi yang tak terduga, dan tim harus siap
untuk merespon, untuk memecahkan masalah, untuk melakukan penyesuaian, dan
untuk membuat kasus mereka. Perencanaan skenario dapat membantu, pesan
sebenarnya adalah untuk mengharapkan yang tak terduga.
4. Momentum melambat.
4. Momentum melambat.
Setelah kegembiraan dan antisipasi
dari peluncuran proyek, tenggelam reality masuk Anda tidak memiliki solusi
untuk masalah yang anda hadapi, tuntutan beberapa pekerjaan Anda menumpuk,
orang-orang yang telah meminta informasi atau bantuan tidak kembali panggilan
Anda.
Tim ini putus asa dan terjerat dalam konflik. Adalah penting untuk
meninjau kembali misi tim, untuk mengenali apa yang telah dicapai dan apa yang
tersisa, dan mengingat bahwa perbedaan dalam pandangan, latar belakang
perspektif, dan yang sekarang dapat membagi Anda pada akhirnya akan memberikan
solusi.
5. Kritik muncul.
Bahkan jika Anda telah membangun koalisi
dan melibatkan stakeholder kunci, para kritikus, skeptis, dan sinis akan
menantang Anda - dan mereka akan kuat bukan di awal tapi di tengah-tengah usaha
Anda.
Hanya kemudian bahwa kemungkinan dampak perubahan menjadi jelas, dan mereka
yang merasa terancam dapat merumuskan keberatan mereka.
Ini adalah ketika
perubahan pemimpin - seringkali dengan bantuan anggota koalisi, mitra luar,
atau diakui para ahli - dapat menanggapi kritik, menghilangkan hambatan, dan
mendorong ke depan.
Kemajuan nyata akan menghasilkan orang percaya lebih dari
ragu-ragu.
Tidak ada komentar :
Posting Komentar