Ratusan
buku dan jutaan dolar dalam biaya konsultasi telah dibuka untuk kepemimpinan
dan perubahan organisasi.
Tidak ada
masalah dari 15 tahun terakhir telah bersangkutan manajer lebih atau spektrum
yang lebih luas dari organisasi.
Namun,
untuk semua perhatian manfaat subjek, kita lihat setiap hari bahwa beberapa
jenis perubahan sederhana. Jika
Anda seorang eksekutif senior, Anda dapat memesan pengurangan anggaran, membeli
atau menjual divisi, membentuk aliansi strategis atau mengatur merger.
Stroke berani seperti lakukan menghasilkan perubahan cepat, tetapi mereka tidak selalu membangun jangka panjang kemampuan organisasi.
Stroke berani seperti lakukan menghasilkan perubahan cepat, tetapi mereka tidak selalu membangun jangka panjang kemampuan organisasi.
Memang,
tindakan kepemimpinan sering defensif, hasil dari strategi cacat atau kegagalan
untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar.
Mereka
kadang-kadang menutupi kebutuhan untuk perubahan lebih dalam strategi,
struktur, atau operasi, dan mereka berkontribusi pada kecemasan yang menyertai
perubahan mendadak.
Tahun studi
dan pengalaman menunjukkan bahwa hal-hal yang mendukung perubahan yang tidak
stroke berani tetapi pawai panjang - upaya independen, kebijaksanaan, dan
berkelanjutan orang di seluruh organisasi.
Perubahan
nyata membutuhkan orang untuk menyesuaikan perilaku mereka, dan perilaku yang
sering di luar kendali manajemen puncak.
Ya, sebagai
seorang eksekutif senior, Anda dapat mengalokasikan sumber daya untuk
pengembangan produk baru atau mereorganisasi unit, tetapi Anda tidak dapat
memesan orang untuk menggunakan imajinasi mereka atau untuk bekerja sama.
Itu
sebabnya, dalam situasi sulit, pemimpin yang telah mengabaikan long march
sering jatuh kembali pada langkah berani. Rasanya
baik (setidaknya untuk bos) untuk menggoyang, tetapi menuntut tol pada
organisasi.
Pasukan untuk Perubahan
Perubahan organisasi telah menjadi cara hidup sebagai hasil dari tiga kekuatan: globalisasi, teknologi informasi, dan konsolidasi industri. Dalam dunia sekarang ini, semua organisasi, dari Fortune 500 untuk badan nirlaba lokal, perlu jangkauan yang lebih besar. Mereka harus berada di lebih banyak tempat, untuk lebih menyadari perbedaan regional dan budaya, dan untuk mengintegrasikan ke dalam strategi koheren pekerjaan terjadi di pasar yang berbeda dan masyarakat.
Dua yang pertama kekuatan untuk perubahan - globalisasi dan teknologi - pasti akan tumbuh. Tapi itu tidak cukup bagi organisasi untuk hanya "go international" atau "mendapatkan jaringan." Dalam dunia global, teknologi tinggi, organisasi harus lebih cair, inklusif, dan responsif. Mereka perlu untuk mengelola arus informasi yang kompleks, memahami ide-ide baru dengan cepat, dan menyebarkan ide-ide seluruh perusahaan. Yang penting bukanlah apakah semua orang menggunakan e-mail, tetapi apakah orang dengan cepat menyerap dampak informasi dan merespon peluang.
Konsolidasi industri, kisah bisnis 1998-99, memiliki masa depan yang kurang pasti. Tetapi bahkan jika tren yang mereda, dampak dari merger, akuisisi, dan aliansi strategis akan dirasakan selama bertahun-tahun. Merger dan akuisisi membawa kedua bahaya dan manfaat bagi organisasi (lihat "Berinovasi di Era megamergers").
Perubahan organisasi telah menjadi cara hidup sebagai hasil dari tiga kekuatan: globalisasi, teknologi informasi, dan konsolidasi industri. Dalam dunia sekarang ini, semua organisasi, dari Fortune 500 untuk badan nirlaba lokal, perlu jangkauan yang lebih besar. Mereka harus berada di lebih banyak tempat, untuk lebih menyadari perbedaan regional dan budaya, dan untuk mengintegrasikan ke dalam strategi koheren pekerjaan terjadi di pasar yang berbeda dan masyarakat.
Dua yang pertama kekuatan untuk perubahan - globalisasi dan teknologi - pasti akan tumbuh. Tapi itu tidak cukup bagi organisasi untuk hanya "go international" atau "mendapatkan jaringan." Dalam dunia global, teknologi tinggi, organisasi harus lebih cair, inklusif, dan responsif. Mereka perlu untuk mengelola arus informasi yang kompleks, memahami ide-ide baru dengan cepat, dan menyebarkan ide-ide seluruh perusahaan. Yang penting bukanlah apakah semua orang menggunakan e-mail, tetapi apakah orang dengan cepat menyerap dampak informasi dan merespon peluang.
Konsolidasi industri, kisah bisnis 1998-99, memiliki masa depan yang kurang pasti. Tetapi bahkan jika tren yang mereda, dampak dari merger, akuisisi, dan aliansi strategis akan dirasakan selama bertahun-tahun. Merger dan akuisisi membawa kedua bahaya dan manfaat bagi organisasi (lihat "Berinovasi di Era megamergers").
Kemitraan,
usaha patungan, dan aliansi strategis dapat menjadi kendaraan kurang dramatis
tetapi lebih sangat berkembang untuk inovasi. Namun, Anda
tidak harus kelaparan aliansi atau kemitraan. Anda
harus menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk bekerja di luar perbedaan
budaya, strategi, proses, atau kebijakan.
Anda juga
harus membawa bersama-sama orang-orang di berbagai tingkatan untuk berbicara
tentang tujuan bersama dan masa depan aliansi secara umum, bukan hanya tugas
kecil mereka fungsional. Banyak
aliansi mengungkap karena, sementara ada dukungan di bagian atas organisasi,
departemen di tingkat bawah yang tersisa untuk menyelesaikan ketegangan,
menjawab pertanyaan, atau mengisi kesenjangan sendiri. Konflik
dan upaya sia-sia bahwa hasil akhirnya dapat menghancurkan nilai bukan
menciptakan itu.
========= =========
Beautiful-smile |
Perubahan dibuat terus-menerus dan di berbagai tingkatan dalam suatu organisasi. Ada acara earthshaking sesekali, sering disebabkan oleh kekuatan-kekuatan luar, ada juga tindakan sehari-hari orang yang terlibat dalam pekerjaan mereka.
Dalam
perubahan-mahir organisasi, orang hanya menanggapi pelanggan dan beralih ke
proyek berikutnya atau peluang.
Mereka tidak
perlu mengubah asumsi mereka tentang bagaimana organisasi beroperasi, tetapi
mereka terus belajar dan beradaptasi, menyebarkan pengetahuan, berbagi ide.
Dengan membuat
mengubah cara orang hidup yang, dalam arti yang terbaik, "hanya melakukan
pekerjaan mereka."
Perubahan -
organisasi mahir berbagi tiga atribut kunci, masing-masing terkait dengan peran
tertentu bagi para pemimpin.
Imajinasi untuk berinovasi.
Imajinasi untuk berinovasi.
Untuk mendorong
inovasi, pemimpin yang efektif membantu mengembangkan konsep baru - ide-ide,
model, dan aplikasi teknologi yang mengatur organisasi terpisah.
Profesionalisme untuk melakukan.
Pemimpin
memberikan kompetensi pribadi dan organisasi, didukung oleh pelatihan tenaga
kerja dan pengembangan, untuk mengeksekusi dengan sempurna dan memberikan nilai
kepada pelanggan semakin menuntut.
Keterbukaan untuk berkolaborasi.
Pemimpin
membuat koneksi dengan mitra yang dapat memperluas jangkauan organisasi,
meningkatkan penawaran, atau energi praktik.
Ubah dipaksa oleh krisis biasanya dilihat sebagai ancaman, bukan kesempatan.
Aset-aset tidak berwujud - konsep, kompetensi, dan koneksi - bertambah secara alami kepada organisasi-organisasi yang sukses, seperti yang mereka lakukan kepada individu yang sukses.
Ubah dipaksa oleh krisis biasanya dilihat sebagai ancaman, bukan kesempatan.
Aset-aset tidak berwujud - konsep, kompetensi, dan koneksi - bertambah secara alami kepada organisasi-organisasi yang sukses, seperti yang mereka lakukan kepada individu yang sukses.
Mereka
mencerminkan kebiasaan, bukan program - keterampilan pribadi, perilaku, dan
hubungan.
Ketika mereka
sangat berurat berakar dalam organisasi, perubahan sangat alami bahwa
perlawanan biasanya rendah. Tapi kurang aset organisasi, para pemimpin
cenderung bereaksi terhadap perubahan defensif dan tidak efektif. Ubah dipaksa
oleh krisis biasanya dilihat sebagai ancaman, bukan kesempatan.
Menguasai
perubahan yang mendalam - yang pertama dengan pelayanan terbaik, mengantisipasi
dan kemudian memenuhi persyaratan pelanggan baru, menerapkan teknologi baru -
memerlukan organisasi untuk melakukan lebih dari beradaptasi dengan perubahan
yang sudah berlangsung.
Hal ini
membutuhkan mereka untuk menjadi cepat, gesit, intuitif, dan inovatif.
Memperkuat
hubungan dengan pelanggan di tengah pergolakan pasar dapat membantu organisasi
menghindari perubahan dahsyat - jenis yang biaya pekerjaan dan masyarakat
goncangan.
Untuk melakukan
itu, pemimpin yang efektif memikirkan kembali peran mereka - dari monitor dari
organisasi ke monitor realitas eksternal.
Mereka menjadi
ide pramuka, memperhatikan tanda-tanda awal diskontinuitas, ancaman gangguan,,
atau peluang di pasar dan masyarakat.
========= =========
Hal yang
paling penting seorang pemimpin bisa membawa ke perubahan organisasi adalah
gairah, keyakinan, dan kepercayaan pada orang lain. Terlalu
sering eksekutif mengumumkan rencana, meluncurkan satuan tugas, dan kemudian
hanya berharap bahwa orang menemukan jawaban - bukan menawarkan mimpi,
peregangan wawasan mereka, dan mendorong orang untuk melakukan hal yang sama. Itulah mengapa kita
mengatakan, "pergi pemimpin pertama."
Namun, mengingat bahwa hasrat, keyakinan, dan kepercayaan diri, para pemimpin dapat menggunakan beberapa teknik untuk memimpin perubahan bukan hanya bereaksi. Dalam hampir 20 tahun bekerja dengan para pemimpin Saya telah menemukan keterampilan klasik berikut untuk sama-sama berguna untuk para CEO, eksekutif senior, atau manajer menengah yang ingin pindah ide ke depan.
1. Tuning untuk lingkungan.
Namun, mengingat bahwa hasrat, keyakinan, dan kepercayaan diri, para pemimpin dapat menggunakan beberapa teknik untuk memimpin perubahan bukan hanya bereaksi. Dalam hampir 20 tahun bekerja dengan para pemimpin Saya telah menemukan keterampilan klasik berikut untuk sama-sama berguna untuk para CEO, eksekutif senior, atau manajer menengah yang ingin pindah ide ke depan.
1. Tuning untuk lingkungan.
Sebagai
pemimpin Anda tidak mungkin cukup tahu, atau berada di tempat yang cukup, untuk
memahami segala sesuatu yang terjadi di dalam - dan yang lebih penting di luar
- organisasi Anda. Tapi
Anda dapat secara aktif mengumpulkan informasi yang menunjukkan pendekatan
baru. Anda
dapat membuat jaringan posting mendengarkan - kantor satelit, perusahaan
patungan, layanan masyarakat. Rubbermaid
mengoperasikan toko sendiri, misalnya, meskipun menjual sebagian besar ke
Wal-Mart dan rantai besar lainnya. Toko-toko
ini memungkinkan perusahaan untuk mendengarkan dan belajar dari pelanggan. Demikian
juga, kemitraan dan aliansi tidak hanya membantu Anda menyelesaikan tugas-tugas
tertentu, mereka juga memberikan pengetahuan tentang hal-hal yang terjadi di
dunia bahwa Anda tidak akan melihat sebaliknya.
Melihat tidak hanya pada bagaimana bagian-bagian dari model bisnis Anda cocok bersama-sama, tetapi untuk apa yang tidak cocok. Misalnya, memberikan perhatian khusus terhadap keluhan pelanggan, yang sering sumber terbaik dari informasi tentang kelemahan operasional atau kebutuhan yang belum terpenuhi. Juga mencari tanda-tanda lebih luas dari perubahan - pesaing melakukan sesuatu yang berbeda atau pelanggan menggunakan produk atau jasa Anda dengan cara yang tak terduga.
2. Menantang kebijaksanaan organisasi yang berlaku.
Melihat tidak hanya pada bagaimana bagian-bagian dari model bisnis Anda cocok bersama-sama, tetapi untuk apa yang tidak cocok. Misalnya, memberikan perhatian khusus terhadap keluhan pelanggan, yang sering sumber terbaik dari informasi tentang kelemahan operasional atau kebutuhan yang belum terpenuhi. Juga mencari tanda-tanda lebih luas dari perubahan - pesaing melakukan sesuatu yang berbeda atau pelanggan menggunakan produk atau jasa Anda dengan cara yang tak terduga.
2. Menantang kebijaksanaan organisasi yang berlaku.
Para
pemimpin perlu mengembangkan apa yang saya sebut berpikir kaleidoskop - cara
membangun pola dari fragmen data yang tersedia, dan kemudian memanipulasi
mereka untuk membentuk pola yang berbeda. Mereka
harus mempertanyakan asumsi mereka tentang bagaimana potongan organisasi,
pasar, atau masyarakat cocok bersama. Para
pemimpin perubahan ingat bahwa ada banyak solusi untuk masalah dan bahwa dengan
melihat melalui lensa yang berbeda seseorang akan menemukan, misalnya, sebuah
cara baru untuk memberikan perawatan kesehatan.
Ada banyak cara untuk mempromosikan pemikiran kaleidoskopik. Mengirim orang luar perusahaan - tidak hanya pada kunjungan lapangan, tetapi "perjalanan jauh jauh." Pergi ke luar industri Anda dan kembali dengan ide-ide segar. Putar tugas pekerjaan dan menciptakan tim proyek interdisipliner untuk memberikan orang ide-ide segar dan peluang untuk menguji asumsi-asumsi mereka. Misalnya, salah satu departemen yang inovatif dari sebuah perusahaan minyak AS secara teratur mengundang orang-orang dari berbagai departemen untuk menghadiri sesi brainstorming besar. Ini memungkinkan pihak luar yang berminat untuk mengajukan pertanyaan, membuat saran, dan memicu ide-ide baru.
Anda tidak bisa menjual perubahan tanpa keyakinan asli.
3. Berkomunikasi aspirasi menarik.
Ada banyak cara untuk mempromosikan pemikiran kaleidoskopik. Mengirim orang luar perusahaan - tidak hanya pada kunjungan lapangan, tetapi "perjalanan jauh jauh." Pergi ke luar industri Anda dan kembali dengan ide-ide segar. Putar tugas pekerjaan dan menciptakan tim proyek interdisipliner untuk memberikan orang ide-ide segar dan peluang untuk menguji asumsi-asumsi mereka. Misalnya, salah satu departemen yang inovatif dari sebuah perusahaan minyak AS secara teratur mengundang orang-orang dari berbagai departemen untuk menghadiri sesi brainstorming besar. Ini memungkinkan pihak luar yang berminat untuk mengajukan pertanyaan, membuat saran, dan memicu ide-ide baru.
Anda tidak bisa menjual perubahan tanpa keyakinan asli.
3. Berkomunikasi aspirasi menarik.
Anda tidak
bisa menjual perubahan, atau apa pun, tanpa keyakinan asli, karena ada begitu
banyak sumber ketahanan untuk mengatasi: "Kami belum pernah melakukannya
sebelumnya, kami mencoba sebelum dan itu tidak berhasil." "Hal-hal
yang OK sekarang, jadi mengapa kita harus berubah?" Terutama
ketika Anda mengejar inovasi yang benar sebagai lawan untuk menanggapi krisis,
Anda harus membuat kasus yang menarik. Pemimpin
berbicara tentang berkomunikasi visi sebagai instrumen perubahan, tapi aku
lebih suka gagasan berkomunikasi aspirasi. Ini
bukan hanya sebuah gambaran apa yang bisa, itu adalah menarik bagi diri kita
lebih baik, panggilan untuk menjadi sesuatu yang lebih. Hal
ini mengingatkan kita bahwa masa depan tidak hanya turun seperti set panggung,
kita membangun masa depan dari sejarah kita sendiri, keinginan, dan keputusan.
4. Bangunan koalisi.
4. Bangunan koalisi.
Para
pemimpin perubahan membutuhkan keterlibatan orang-orang yang memiliki sumber
daya, pengetahuan, dan kekuatan politik untuk membuat sesuatu terjadi. Anda
ingin pembentuk pendapat, para ahli di lapangan, para pemimpin nilai. Itu
terdengar jelas, tetapi bangunan koalisi mungkin adalah langkah yang paling
diabaikan dalam proses perubahan.
Pada tahap awal perencanaan perubahan, pemimpin harus mengidentifikasi pendukung kunci dan menjual impian mereka dengan semangat yang sama dan musyawarah dengan pengusaha. Anda mungkin harus mencapai jauh ke, di, dan di luar organisasi untuk mencari pengaruh utama, tetapi pertama-tama Anda harus bersedia untuk mengungkapkan ide atau usulan sebelum siap. Kerahasiaan menyangkal Anda kesempatan untuk mendapatkan umpan balik, dan ketika hal-hal yang bermunculan pada orang tanpa peringatan, jawaban termudah adalah selalu ada. Bangunan koalisi membutuhkan pemahaman politik perubahan, dan dalam setiap organisasi tersebut politik yang tangguh.
Ketika membangun koalisi, namun, itu adalah kesalahan untuk mencoba untuk merekrut orang sekaligus. Pikirkan inovasi sebagai suatu usaha. Anda ingin jumlah minimum investor diperlukan untuk memulai usaha baru, dan untuk juara ketika Anda membutuhkan bantuan nanti.
5. Mentransfer kepemilikan tim kerja.
Pada tahap awal perencanaan perubahan, pemimpin harus mengidentifikasi pendukung kunci dan menjual impian mereka dengan semangat yang sama dan musyawarah dengan pengusaha. Anda mungkin harus mencapai jauh ke, di, dan di luar organisasi untuk mencari pengaruh utama, tetapi pertama-tama Anda harus bersedia untuk mengungkapkan ide atau usulan sebelum siap. Kerahasiaan menyangkal Anda kesempatan untuk mendapatkan umpan balik, dan ketika hal-hal yang bermunculan pada orang tanpa peringatan, jawaban termudah adalah selalu ada. Bangunan koalisi membutuhkan pemahaman politik perubahan, dan dalam setiap organisasi tersebut politik yang tangguh.
Ketika membangun koalisi, namun, itu adalah kesalahan untuk mencoba untuk merekrut orang sekaligus. Pikirkan inovasi sebagai suatu usaha. Anda ingin jumlah minimum investor diperlukan untuk memulai usaha baru, dan untuk juara ketika Anda membutuhkan bantuan nanti.
5. Mentransfer kepemilikan tim kerja.
Setelah
koalisi adalah di tempat, Anda bisa melibatkan orang lain dalam pelaksanaannya.
Anda
harus tetap terlibat - tugas pemimpin adalah untuk mendukung tim, memberikan
pelatihan dan sumber daya, dan patroli batas-batas di mana tim dapat beroperasi
secara bebas. Tapi
Anda tidak bisa hanya meminta manajer untuk melaksanakan agenda perubahan
sepenuhnya terbentuk, Anda malah mungkin mengembangkan garis besar,
diinformasikan oleh pemindaian lingkungan Anda dan banyak pertanyaan yang baik,
dari mana orang dapat melakukan serangkaian percobaan kecil. Pendekatan
itu tidak hanya menganugerahkan kepemilikan tim, tetapi memungkinkan orang
untuk mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan baru dalam cara-cara yang tidak
yakin perusahaan atau anggaran Anda.
Menahan godaan untuk tumpukan tanggung jawab pada anggota tim.
Sebagai psikolog Richard Hackman telah ditemukan, itu bukan hanya kepribadian atau proses tim yang menentukan keberhasilan, melainkan apakah atau tidak tim ini terkait tepat dengan sumber daya yang mereka butuhkan dalam organisasi (lihat "Kenapa Tim Tidak Bekerja," Musim Dingin 1998). Selain itu, para pemimpin dapat memungkinkan tim untuk membentuk identitas mereka sendiri, membangun rasa keanggotaan, dan menikmati perlindungan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan perubahan. Salah satu godaan pemimpin harus menahan adalah hanya tumpukan tanggung jawab pada anggota tim. Sementara itu modis untuk memiliki orang memakai topi banyak, orang harus diberi tanggung jawab - dan waktu - untuk fokus pada tugas-tugas perubahan.
6. Belajar untuk bertahan.
Menahan godaan untuk tumpukan tanggung jawab pada anggota tim.
Sebagai psikolog Richard Hackman telah ditemukan, itu bukan hanya kepribadian atau proses tim yang menentukan keberhasilan, melainkan apakah atau tidak tim ini terkait tepat dengan sumber daya yang mereka butuhkan dalam organisasi (lihat "Kenapa Tim Tidak Bekerja," Musim Dingin 1998). Selain itu, para pemimpin dapat memungkinkan tim untuk membentuk identitas mereka sendiri, membangun rasa keanggotaan, dan menikmati perlindungan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan perubahan. Salah satu godaan pemimpin harus menahan adalah hanya tumpukan tanggung jawab pada anggota tim. Sementara itu modis untuk memiliki orang memakai topi banyak, orang harus diberi tanggung jawab - dan waktu - untuk fokus pada tugas-tugas perubahan.
6. Belajar untuk bertahan.
Hukum
pribadi saya dari manajemen, jika tidak hidup, adalah bahwa segala sesuatu
dapat terlihat seperti kegagalan di tengah. Salah
satu kesalahan pemimpin membuat dalam proses perubahan adalah untuk memulai
mereka dan meninggalkan mereka. Ada
banyak cara sebuah inisiatif perubahan bisa tergelincir (lihat "Moments
Sticky di Tengah Perubahan"). Tapi
berhenti terlalu cepat dan, menurut definisi itu akan gagal, tinggal dengan
melalui rintangan awal dan hal-hal baik mungkin terjadi. Tentu
saja, jika proses perubahan membutuhkan waktu cukup lama Anda harus kembali ke
awal - memantau lingkungan lagi, recheck asumsi Anda, mempertimbangkan kembali
apakah perubahan yang diajukan masih yang tepat. Abdicating
peran Anda merusak upaya karena, tidak seperti stroke berani, pawai panjang
membutuhkan kepemimpinan yang sedang berlangsung. Kebanyakan
orang merasa senang tentang hal-hal di awal, dan semua orang menyukai akhiran,
akhiran terutama senang. Ini
adalah kerja keras di antara yang menuntut perhatian dan upaya para pemimpin
cerdas.
7. Membuat semua orang pahlawan.
Mengingat untuk mengenali, menghargai, dan merayakan
prestasi adalah keterampilan kepemimpinan yang penting. Dan
itu mungkin adalah alat motivasi yang paling kurang dimanfaatkan dalam
organisasi. Tidak
ada batas untuk berapa banyak pengakuan yang dapat Anda berikan, dan itu sering
gratis. Pengakuan
membawa siklus perubahan ke kesimpulan logis, tetapi juga memotivasi orang
untuk mencoba perubahan lagi. Begitu
banyak orang terlibat dan berperan dalam mengubah cara organisasi melakukan
hal-hal yang penting untuk berbagi kredit. Perubahan
merupakan isu yang sedang berlangsung, dan Anda tidak mampu untuk kehilangan
bakat, keterampilan, atau energi dari orang-orang yang bisa membantu
mewujudkannya.7. Membuat semua orang pahlawan.
Tidak ada komentar :
Posting Komentar